Pendant longtemps, le choix d'un DSI reposait principalement sur son expertise technologique. Les discussions portaient sur les infrastructures, les projets, les ERP ou la cybersécurité. Et c'était parfaitement logique.
Ces missions restent essentielles mais ne suffisent plus.
Mais j'ai le sentiment que les attentes des dirigeants évoluent rapidement. Lorsque j'échange avec des DG ou des DAF, les questions posées sont souvent différentes de celles que j'entendais il y a quelques années. On me parle davantage :
- de transformation ;
- de création de valeur ;
- de compétitivité ;
- d'expérience collaborateur ;
- de capacité à accompagner les métiers.
Parce que la technologie n'est plus uniquement un sujet de support, elle influence désormais directement la performance de l'entreprise.
Dans certains secteurs, elle contribue même à redéfinir les modèles économiques. Et c'est probablement ce qui change tout. Car lorsqu'une fonction devient stratégique, les critères de sélection évoluent naturellement. J'ai même le sentiment que certaines entreprises ne recherchent plus seulement un DSI. Elles recherchent un dirigeant capable d'utiliser la technologie comme levier de transformation. La nuance peut paraître faible, elle me paraît pourtant majeure.
Parce qu'elle modifie profondément la façon d'évaluer les candidats.
Quel mandat avant quel profil ?
La fiche métier de l’Apec réunit stratégie IT, besoins métiers, contraintes financières et accompagnement des équipes. Elle distingue aussi la structuration durable d’une fonction et la mission ponctuelle de transition. Ce périmètre large ne suffit pas à départager deux candidats : le mandat décrit ce que l’entreprise attend de ce DSI, dans sa situation particulière.
Pourtant, j'ai le sentiment que beaucoup de transformations se jouent bien avant leur lancement : les plus belles feuilles de route ne compensent pas un manque d'alignement et les projets les plus complexes deviennent parfois beaucoup plus simples lorsque les fondamentaux sont réunis dès le départ. J'observe que les transformations qui réussissent partagent souvent plusieurs caractéristiques :
- les objectifs sont clairs ;
- les priorités sont partagées ;
- l'équipe dirigeante est alignée et engagée ;
- les raisons du changement sont comprises.
Une page de mandat peut rendre ces attentes concrètes. Exemples à adapter :
| Point à clarifier ensemble | Formulation utile avant les entretiens |
|---|---|
| Situation à faire évoluer | Les filiales utilisent des définitions différentes du chiffre d’affaires ; la consolidation demande des reprises manuelles. |
| Résultat attendu | Disposer d’un reporting que les directions financière et opérationnelle peuvent rapprocher et expliquer. |
| Décision confiée au DSI | Décider de la séquence des travaux IT dans le budget et les priorités approuvés. |
| Décision gardée par la direction | Arbitrer un changement de priorité, un dépassement budgétaire ou un désaccord entre filiales. |
| Contraintes à préserver | Maintenir la clôture, la continuité d’activité et les contrôles pendant le changement. |
| Preuve d’avancement | Vérifier ensemble les écarts restants, leur origine et les corrections effectivement utilisées. |
Sur petit écran, faites défiler le tableau horizontalement.
Cette page ne remplace ni l’examen technique de l’existant ni la définition complète du poste.
L’expérience de quelle situation ?
Pendant longtemps, les organisations ont construit leurs recrutements autour d'un poste à pourvoir, d'un périmètre de responsabilité et d'un ensemble de compétences. Cette approche reste bien sûr pertinente, mais j'ai le sentiment qu'elle ne suffit plus toujours.
Car lorsque l'entreprise s'apprête à franchir une nouvelle étape, le sujet n'est pas seulement de trouver quelqu'un capable d'occuper une fonction. Le sujet est parfois de trouver quelqu'un qui a déjà vécu ce que l'organisation va découvrir.
Une entreprise qui réalise sa première acquisition ne vit pas la même situation qu'une entreprise qui en a déjà intégré plusieurs.
Une entreprise qui vient de doubler de taille en trois ans ne rencontre pas les mêmes défis qu'une entreprise en croissance stable. Une entreprise qui transforme son modèle opérationnel ne recherche pas uniquement une expertise. Elle recherche souvent une expérience déjà éprouvée.
Lorsqu'une entreprise recrute, elle cherche naturellement à réduire le risque. Elle regarde les expériences passées, le secteur, les postes occupés et les environnements déjà connus. Cette approche est logique. Après tout, recruter consiste souvent à rechercher une forme de sécurité. Mais j'ai parfois le sentiment qu'elle peut aussi devenir une limite.
Faut-il pour autant exiger que le manager vienne du même secteur économique ?
Et si le bon critère n’était pas le secteur, mais la problématique à résoudre ?
L’entretien peut partir d’une situation comparable : décisions effectivement prises, compromis et moyens disponibles, résultat vérifiable. Les contraintes sectorielles restent à examiner.
Mettre les candidats devant le même arbitrage
Situation illustrative, sans lien avec un client X-PM. Une ETI vient d’intégrer deux filiales. Le DG veut harmoniser les outils ; le DAF veut fiabiliser la consolidation ; les directions opérationnelles redoutent une interruption des commandes. Le budget disponible ne permet pas de conduire immédiatement tous les changements.
L’un des candidats recommande un déploiement commun dès le départ. L’autre commence par les données, les interfaces et les responsabilités, puis réexamine le calendrier de convergence.
Ces réponses ne suffisent pas à désigner un gagnant. La première peut être pertinente si la cible, les données et les équipes sont prêtes ; elle expose davantage la continuité si ces conditions ne sont pas réunies. La seconde peut réduire l’incertitude initiale ; elle risque aussi de prolonger les doublons et les coûts si aucune étape suivante n’est décidée.
Le même dossier remis aux candidats permet de comparer leurs hypothèses : informations manquantes, vérifications proposées, arbitrages demandés au DG et au DAF. Qu’est-ce qui les ferait changer d’avis ?
Le retour d’expérience de Yohann Burgan à l’ADIRA, CDO d’Alixio Group, groupe de X-PM, apporte une autre question : comment le candidat organiserait-il le travail entre IT et métiers lorsque ceux-ci construisent leurs outils ?
Le recrutement et la continuité ont chacun leur horizon
Les décisions ne s’arrêtent pas. Les équipes attendent des arbitrages car certains sujets ne peuvent pas rester en suspens jusqu’à l’arrivée de la « bonne personne ». La vacance d’un poste n’est donc pas un temps mort. C’est une période de gouvernance à part entière. Elle révèle ce qui peut être décidé sans attendre, ce qui dépend d’une personne et ce qui doit rester stable jusqu’à la prise de fonction. Bien entendu plus cette période dure, plus les questions se posent. Le recrutement prépare l’avenir. Mais la continuité se joue au présent.
Le DSI de transition reste un dirigeant de la technologie, mais il est de plus en plus attendu comme un dirigeant de l'entreprise. Sa valeur ne se mesure plus uniquement à sa capacité à piloter des projets ou des équipes. Elle se mesure aussi à sa capacité à accélérer les décisions, à créer de la cohérence entre les différentes parties prenantes et à transformer une ambition stratégique en résultats concrets.
Un relais temporaire peut recevoir un mandat distinct : décisions immédiates, continuité, transmission au titulaire. Les ressources internes et les engagements qui nécessitent l’accord de la direction restent à examiner.
Chez X-PM, le manager tient la fonction ; l’associé accompagne le cadrage et le suivi de la mission. La direction générale conserve ses décisions.
Les premiers jours du futur DSI
Cette période n’est pas forcément un temps d’inaction. C’est un temps où se construit une compréhension suffisamment juste pour que les premières décisions aient du sens.
Mais au risque d'insister, je ne pense pas que l'enjeu soit de transformer vite pour prouver qu’on est arrivé. Car commencer par agir n’est pas toujours aller vite. Parfois, aller vite consiste d’abord à éviter de partir dans la mauvaise direction.
Ce début de prise de fonction peut être discuté avant le recrutement : ce qui devra être compris, décidé et réexaminé ensemble, sans promettre une transformation à une date arbitraire.
Que recrutez-vous réellement lorsque vous recrutez un DSI aujourd'hui ?
Sources et prolongements
La fiche Apec est consultée le 6 novembre 2026 ; sa date de publication n’est pas indiquée. L’entretien ADIRA est un témoignage, pas une étude représentative des ETI. Les situations de travail proposées dans cet article sont illustratives.
Ce texte reprend des passages des posts d’Hervé sur le rôle du DSI, le choix d’un DSI, l’alignement avant une transformation, l’expérience recherchée, les profils rassurants, l’expertise sectorielle, la continuité, le DSI de transition et la prise de fonction.