Dans un entretien publié le 6 novembre par l’ADIRA, Yohann Burgan, CDO d’Alixio Group, groupe auquel appartient également X-PM, décrit une évolution de la DSI : mettre à disposition des plateformes encadrées pour que les métiers puissent construire leurs outils. Il rapporte une restriction des accès aux IA externes, accompagnée d’alternatives internes et de sensibilisation. C’est le témoignage d’une entreprise ; la date de mise en œuvre n’est pas précisée.

Ce que l’autonomie change pour la direction

Le meilleur cas d’usage de l’IA est-il celui qui fait gagner quelques minutes ? Ne serait-ce pas celui qui change la façon dont une opération est organisée et qui permet de gagner beaucoup plus de quelques minutes. Beaucoup d’entreprises utilisent l’IA pour résumer, rechercher, rédiger ou automatiser une tâche isolée. C’est utile. Mais le vrai potentiel apparaît lorsqu’on ne se contente plus d’accélérer une étape existante. On se demande plutôt :

  • pourquoi cette étape existe ;
  • qui doit réellement intervenir ;
  • quelles décisions pourraient être déléguées ;
  • où se situent les contrôles indispensables ;
  • comment le processus devrait fonctionner si l’IA était disponible dès le départ.

L’IA ne doit donc pas seulement être ajoutée aux opérations. Elle peut conduire à les repenser.

Lorsque le métier construit un outil, qui autorise son usage, son partage et son accès aux données ?

Construire un outil ne suffit pas à en déléguer la responsabilité

La question se pose aussi lorsqu’un outil mobilise plusieurs agents :

Un agent peut analyser une demande. Un autre peut rechercher une information. Un troisième peut préparer une action ou déclencher un processus. Mais, dès que plusieurs agents interagissent, de nouvelles questions apparaissent :

  • qui vérifie les informations utilisées ?
  • qui contrôle les décisions prises ?
  • que se passe-t-il lorsqu’un agent se trompe ?
  • qui gère les exceptions ?
  • où s’arrête l’automatisation et où commence la responsabilité humaine ?

Le sujet n’est donc pas seulement technologique. Il concerne aussi les processus, les responsabilités, la sécurité et la gouvernance. La DSI ne devra pas uniquement sélectionner les bons outils. Elle devra aider l’entreprise à construire un cadre dans lequel les agents peuvent collaborer efficacement, sans rendre les décisions illisibles.

Exemple illustratif, sans lien avec une mission d’Hervé. Une équipe finance construit un assistant de relance client. Préparer un brouillon, utiliser des données réelles ou envoyer le message ne délègue pas la même responsabilité.

Usage envisagé Décision à rendre explicite avant l’essai
Préparer un brouillon sur un dossier de test Le responsable métier définit le résultat attendu et vérifie le contenu.
Utiliser des données réelles Les responsables métier et IT identifient les données autorisées, les accès et les contrôles nécessaires avec les fonctions compétentes.
Envoyer une relance La direction désigne qui autorise cette délégation, qui traite les exceptions et qui peut suspendre l’envoi.

Sur petit écran, faites défiler le tableau horizontalement.

Ces repères ne constituent pas un dispositif de sécurité complet. Les validations dépendent du contexte, des données et des obligations de l’entreprise. Le test peut rester limité aux brouillons sur données de test.

Le profil attendu évolue avec le travail confié

L’IA ne va pas seulement automatiser certaines tâches. Elle va changer la définition même d’un bon profil. Pendant longtemps, les entreprises ont surtout recherché des experts capables d’exécuter une activité avec précision. Demain, elles auront aussi besoin de personnes capables de :

  • comprendre un processus dans son ensemble ;
  • identifier les tâches que l’IA peut réellement améliorer ;
  • évaluer la qualité d’une réponse produite par une machine ;
  • combiner plusieurs outils ou agents ;
  • arbitrer lorsque l’automatisation atteint ses limites.

La valeur ne sera plus uniquement dans la maîtrise d’une expertise. Elle sera aussi dans la capacité à orchestrer l’expertise humaine et les capacités de l’IA. Cela concerne les développeurs, bien sûr. Mais aussi les managers, les responsables opérationnels, les fonctions support et tous ceux qui conçoivent le travail quotidien.

Pour la relance, ces compétences deviennent observables : comprendre le dossier, détecter une erreur, savoir arrêter l’automatisation et reprendre le traitement manuel.

Une expérimentation qui puisse aussi s’arrêter

Car lorsque l'on regarde les entreprises qui semblent tirer le plus de valeur de l'IA, un constat revient souvent.

J'ai parfois le sentiment qu'elles avaient pris de l'avance avant même l'arrivée de l'IA. Pourquoi ? Parce qu'elles disposaient déjà :

  • d'une gouvernance claire ;
  • de données fiables ;
  • de processus maîtrisés ;
  • d'une forte capacité d'exécution ;
  • et surtout d'une capacité à transformer les décisions en résultats.

L'intelligence artificielle agit alors comme un accélérateur. Mais elle accélère généralement ce qui existe déjà.

Dans une enquête publiée le 19 octobre 2026, Gartner interrogeait 2 002 dirigeants IT entre mai et juillet. Le communiqué met notamment l’accent sur les critères d’arrêt des pilotes et des usages en production. Ce communiqué ne fournit pas de résultats spécifiques aux ETI françaises et ne démontre pas qu’un critère d’arrêt cause à lui seul un meilleur résultat.

Dans l’exemple, le temps gagné peut être comparé au temps de contrôle et de correction. Une erreur de destinataire ou une information non vérifiable peut justifier l’arrêt de l’essai. Des critères à discuter avant de déléguer l’envoi.

Si nous concevions ce processus aujourd’hui, le construirions-nous de la même manière ?

Sources et limites

L’entretien ADIRA est publié le 6 novembre 2026. L’enquête Gartner d’octobre apporte du contexte ; elle n’est pas l’actualité du jour.

Les raisonnements d’Hervé sont repris de ses posts sur la délégation aux agents, la transformation des opérations, les profils et les conditions d’usage de l’IA.