Lorsque j'échange avec des dirigeants, je rencontre rarement des organisations qui manquent d'idées, mais en revanche, je rencontre souvent des organisations qui cumulent énormément de priorités.

Et lorsque tout est prioritaire, plus rien ne l'est vraiment.

J'ai souvent observé que les programmes qui réussissent ne sont pas ceux qui disposent du plus grand nombre de projets, ce sont ceux qui savent faire des choix, dire non à certaines initiatives, reporter certains sujets, concentrer leurs ressources sur quelques priorités stratégiques.

Ces observations, publiées le 10 août 2026, posent une question très concrète pour un DG ou un DAF : quel engagement retirer lorsque plusieurs projets financés réclament les mêmes personnes ?

Le budget autorise la dépense. Il ne réserve ni les compétences ni le temps des métiers. Et suspendre un projet ne rend pas nécessairement toute son équipe disponible dès le lendemain.

Regarder la compétence que les projets se disputent

Car chaque "oui" engage du temps.

  • Des budgets.
  • Des talents.
  • De l'énergie collective.

Dans un portefeuille IT, compter les effectifs de la DSI peut masquer la difficulté. Dix personnes disponibles n’apportent pas forcément les compétences des deux spécialistes dont dépendent trois livraisons. La disponibilité du commercial chargé de valider un parcours de commande compte aussi, même si son temps n’apparaît pas dans le budget informatique.

Dans M365.FM, le 29 juin 2026, Erik van Hurck distingue la responsabilité du chef de projet et celle du responsable des personnes sollicitées. Son témoignage souligne la difficulté d’allouer les compétences entre plusieurs projets. Il intervient comme consultant de solutions de gestion de portefeuille : c’est un éclairage de terrain, pas une mesure représentative des ETI.

Le standard de gestion de portefeuille du PMI, édition 2013, section 6.2, décrit également une capacité disponible qui varie avec la charge opérationnelle. Il rappelle que certaines compétences combinent connaissance du métier et expertise technique, et se remplacent difficilement. Cette référence ancienne aide à poser le problème ; elle ne fournit aucun taux de disponibilité applicable à votre entreprise.

Pour préparer l’arbitrage, le DSI peut donc rendre visibles les compétences communes aux projets, leur disponibilité par période et la charge déjà absorbée par le fonctionnement courant. Les responsables métiers confirment de leur côté les créneaux de validation et de formation. La direction examine alors une capacité utilisable, avec ses incertitudes.

Trois projets financés, cinquante jours disponibles

Une ETI veut fiabiliser son référentiel clients, ouvrir un portail de commande aux distributeurs et refaire son reporting commercial. Les trois budgets sont approuvés. Les trois projets sollicitent la même équipe de deux spécialistes des interfaces.

Sur huit semaines, cette équipe dispose théoriquement de 80 jours de travail : deux personnes, cinq jours par semaine. Après déduction de 30 jours pour l’exploitation, les absences connues et une réserve pour incidents, il reste 50 jours pour les projets. Cette réserve est une hypothèse propre à l’exemple, à discuter avec l’équipe ; ce n’est pas un pourcentage recommandé.

Les autres compétences et les validations métiers sont supposées disponibles dans ce premier calcul. Il faudra le vérifier avant de confirmer un calendrier.

Projet Charge demandée à l’équipe commune Dépendance à examiner
Référentiel clients 20 jours Nécessaire au portail de commande
Portail distributeurs complet 30 jours Attend le référentiel et la validation commerciale
Nouveau reporting commercial 15 jours L’ancien reporting peut rester exploité pendant la période
Total 65 jours 15 jours de plus que la capacité prévue

Sur petit écran, faites défiler le tableau horizontalement.

Ces jours ne représentent ni la charge totale ni le budget de chaque projet. Ils mesurent uniquement la demande adressée à la compétence qui manque sur cette période. Ils ne sont pas non plus automatiquement interchangeables : l’enchaînement des travaux reste à vérifier.

Première option : maintenir les trois engagements. Il manque 15 jours. Un renfort serait utile s’il apporte la compétence requise au bon moment. Son temps d’apprentissage et celui pris aux spécialistes internes doivent entrer dans le calcul. Un contrat signé ne suffit donc pas à rendre les trois dates tenables.

Deuxième option : suspendre le reporting. Sur le papier, retirer ses 15 jours ramène la demande à 50. Mais supposons que documenter l’état du projet, sécuriser les travaux commencés et organiser la suspension demande encore deux jours à l’équipe commune. La charge restante atteint 52 jours. Le report ne résout pas entièrement le problème.

Troisième option : suspendre le reporting et réduire le premier lot du portail. Le responsable commercial accepte de différer une fonction, après vérification qu’un premier parcours de commande complet reste utilisable. Dans cet exemple, le lot demande alors 25 jours. Référentiel, portail réduit et suspension du reporting représentent 20 + 25 + 2 = 47 jours. Trois jours restent disponibles dans l’enveloppe projet.

Ce troisième choix devient une proposition à instruire, pas une garantie de livraison. Il faut confirmer que la fonction retirée n’est nécessaire ni à l’usage retenu ni à la sécurité, et que les travaux peuvent s’enchaîner dans les huit semaines. Si les estimations changent, l’arbitrage change aussi.

Le DG peut alors décider quel résultat commercial il accepte de décaler. Le DAF chiffre le coût de l’attente et des engagements à modifier. Le DSI engage un plan cohérent avec les compétences disponibles. Chacun voit ce que son accord permet, et ce qu’il retire.

Séparer ce qui a été dépensé de ce qui reste à décider

Le reporting a déjà coûté 90 000 euros. Ce montant peut rendre l’arrêt difficile à envisager. Il ne dit pourtant pas ce que rapportera la poursuite du projet.

Le Green Book 2026 du Trésor britannique, mis à jour le 28 octobre, distingue les coûts déjà engagés et irréversibles des coûts et bénéfices des décisions à venir. Il demande aussi de considérer les autres usages possibles des ressources. Ce guide concerne l’évaluation des politiques publiques britanniques ; il fournit ici un principe de comparaison, pas une règle comptable française.

Supposons qu’il reste 35 000 euros à dépenser pour terminer le reporting, et qu’un arrêt définitif coûte encore 5 000 euros. L’écart de dépenses futures serait de 30 000 euros. Ce n’est pas un gain net de 30 000 euros : les bénéfices abandonnés, le maintien de l’ancien reporting et les conséquences pour les autres projets restent à évaluer.

Les 90 000 euros passés restent visibles dans le bilan du projet. Le DAF examine séparément leur traitement comptable et les engagements contractuels. Ils ne deviennent pas une raison suffisante pour dépenser les 35 000 euros suivants.

Un report pose une autre question : que coûteront la conservation du travail et son redémarrage ? Si les personnes quittent le projet ou si les hypothèses métier changent, la reprise peut demander une nouvelle estimation. Garder un budget ouvert ne préserve pas à lui seul la possibilité de reprendre.

Consigner le renoncement autant que la priorité

La proposition ci-dessous peut tenir dans la note du prochain comité. Chaque responsable la complète pour son projet ; les hypothèses contestées restent visibles.

À renseigner Ce que la direction doit pouvoir départager
Résultat encore attendu et responsable métier Qui utilisera quoi, et quel bénéfice disparaît si l’on arrête ?
Compétence commune, période et charge restante Quel autre engagement peut réellement avancer ?
Coûts futurs de poursuite, de suspension et d’arrêt Quelles dépenses changent selon la décision ?
Travaux dépendants et obligations à préserver Qui subirait les conséquences du renoncement ?
Travail de clôture ou de mise en attente Qui termine quoi avant de libérer les personnes ?
Condition et date de réexamen Quelle preuve justifierait la reprise ou une décision définitive ?

Sur petit écran, faites défiler le tableau horizontalement.

Un projet nécessaire à la sécurité, à une obligation applicable ou au fonctionnement d’un autre projet ne se compare pas uniquement sur une économie immédiate. Sa nécessité et son périmètre doivent être instruits avec les responsables compétents. Une dépendance mal comprise peut annuler la capacité que l’on pensait récupérer.

Le référentiel britannique GovS 002, version 2.1, prévoit justement le réexamen des projets au regard des contraintes de capacité et de leurs interdépendances, jusqu’à leur modification, leur reprogrammation ou leur arrêt. Ce cadre de l’administration britannique éclaire la discussion ; il ne s’impose pas à une ETI française.

Pour une suspension, une date de réexamen évite que « plus tard » devienne un engagement permanent sans équipe. À cette date, la direction pourra maintenir l’attente, reprendre avec une charge réestimée ou arrêter. Une nouvelle demande, y compris un projet d’IA, doit rendre explicite ce qu’elle consomme et quel engagement elle déplace.

Organiser la sortie avant de compter les jours libérés

Dans son article sur la clôture d’un projet, publié par l’APM le 2 juin 2020, Dante Healy insiste sur les transferts, les responsabilités restantes et la conservation des actifs et de la documentation. Décider d’arrêter ne fait pas disparaître ce travail.

Dans notre exemple, cela suppose de désigner qui conserve les développements du reporting, qui répond des engagements fournisseurs et qui maintient l’ancien service. Les deux jours retenus doivent être confirmés par ceux qui effectueront ces tâches. Une charge plus élevée réduirait d’autant la capacité récupérée.

Si personne ne peut établir cette vue commune, le cadrage d’une mission peut préciser le travail attendu : reconstituer les engagements, instruire les dépendances et préparer les choix de direction. L’autorité pour abandonner un résultat métier reste à désigner explicitement.

Et donc bien souvent, la vraie question n'est pas, de mon point de vue : « Quels projets devons-nous lancer ? » Mais : « Quels projets devons-nous arrêter ? »

Pour le prochain comité, la réponse peut prendre une forme simple : un projet maintenu, un engagement retiré, une capacité effectivement réaffectée et une date pour vérifier ce que cette décision a permis.

Sources et lectures