Le 19 octobre, j’écrivais :

Dans mes échanges avec des dirigeants, je retrouve souvent cette situation : un poste clé est vacant, le recrutement est engagé, mais l’entreprise, elle, continue d’avancer.

Les décisions ne s’arrêtent pas.

Les équipes attendent des arbitrages car certains sujets ne peuvent pas rester en suspens jusqu’à l’arrivée de la « bonne personne ».

L’arrivée du nouveau DSI ouvre une autre étape. Le poste est pourvu, les dossiers sont accessibles, une réunion de passation est prévue. Mais le titulaire peut-il reprendre les décisions dès le départ de son prédécesseur ou du manager de transition ?

Pour un DG ou un DAF, cette question mérite une réponse concrète. Qui connaît les raisons d’un engagement fournisseur ? Qui sait pourquoi un projet a été suspendu ? Qui tranche si le titulaire découvre une réserve que le comité de direction pensait levée ?

La passation peut être examinée à partir de ces situations. Les documents en sont une partie. La capacité à prendre la suite doit aussi être vérifiée.

Ce que le dossier ne dit pas toujours

Un tableau de projets peut indiquer un budget, un responsable et une date. Il ne contient pas nécessairement les raisons de l’arbitrage. Un accord provisoire peut avoir été compris comme définitif. Une réserve formulée à l’oral peut avoir disparu du compte rendu. Le successeur reçoit alors une décision dont il ne connaît pas les conditions.

Dans son analyse de la prise de fonction d’un CIO, publiée en avril 2023, Deloitte souligne l’importance du périmètre du rôle, des décisions partagées avec les autres dirigeants et des choix faits avant l’arrivée du titulaire. Cette analyse ne porte pas spécifiquement sur les ETI françaises. Elle rappelle cependant que la prise de poste dépend aussi du contexte hérité.

Une distinction aide à organiser les échanges. Il y a ce qui a été décidé et reste applicable, ce qui a été décidé sous condition, et ce qui reste à arbitrer. Le nouveau DSI doit pouvoir retrouver cette distinction sans reconstituer seul plusieurs mois de réunions.

Cela ne l’oblige pas à approuver tous les choix précédents. Une passation peut être achevée alors qu’un désaccord demeure. Encore faut-il que le désaccord soit visible, que ses conséquences soient décrites et que la direction ait nommé celui qui le tranchera.

Dix jours de chevauchement : que transmettre en premier ?

Prenons un exemple construit pour le raisonnement, sans lien avec une mission client.

Un DSI de transition termine son intervention. Le titulaire dispose de dix jours ouvrés à ses côtés. Un contrat d’hébergement arrive à renouvellement au septième jour. Une évolution de l’outil de gestion attend l’accord des métiers. Un responsable d’équipe assure seul une procédure importante et doit bientôt s’absenter.

Dix jours ne constituent ni une norme ni une promesse de passation suffisante. C’est la contrainte de cet exemple.

Au premier échange, le DG, le DAF et les deux DSI peuvent commencer par les échéances qui tomberont pendant le chevauchement ou immédiatement après. Pour le contrat, la question est précise : quel choix doit être fait avant le septième jour, avec quelle possibilité réelle de négocier, de prolonger ou de sortir ?

Le sortant apporte le contrat en vigueur, les échanges récents, les conditions obtenues et les points non réglés. Le titulaire vérifie les conséquences techniques et opérationnelles. Le DAF examine les engagements financiers, avec les achats ou le juridique si nécessaire. Le DG arbitre ce qui dépasse les délégations existantes.

Le choix final peut être un renouvellement, une prolongation négociée ou une autre solution. L’article ne peut pas le déterminer à la place de l’entreprise. Le résultat attendu de la passation est plus simple : une décision attribuée, documentée et prise à temps par une personne habilitée.

L’évolution de l’outil de gestion suit un autre circuit. Le titulaire peut recevoir le dossier tout en maintenant une réserve sur le périmètre. Le responsable métier conserve la responsabilité de préciser le besoin et d’accepter les conséquences sur son activité. La passation du DSI ne vaut pas validation métier.

Enfin, la procédure détenue par une seule personne demande une transmission en situation. La présence d’un document ne prouve pas que le relais sait l’utiliser. Une démonstration, puis un essai adapté et sans risque pour l’exploitation, permettront de repérer ce qui manque.

Ces trois sujets appellent donc des preuves différentes : un arbitrage autorisé, une réserve reconnue et un savoir-faire effectivement transmis.

Un registre que le successeur peut reprendre

Le guide britannique sur le transfert des connaissances et des compétences, mis à jour le 6 novembre 2026, recommande de préciser les responsabilités des deux parties, de prévoir du temps côté destinataire et de mesurer l’efficacité du transfert. Il demande aussi de conserver les décisions au fil du travail, puis de vérifier les livrables en fin d’intervention.

Il s’agit d’un cadre pour les prestations de conseil du secteur public britannique. Ce n’est pas une obligation applicable aux ETI françaises. On peut en tirer une pratique simple pour la passation : donner au titulaire un registre qu’il pourra utiliser pour agir.

Voici une trame à adapter. Elle rassemble les décisions qui engagent la suite, sans remplacer les dossiers techniques, les contrats ou les procédures.

À renseigner pour chaque sujet Ce que le DG ou le DAF doit pouvoir comprendre
Décision ou engagement concerné Ce qui est acquis, conditionnel ou encore ouvert
Échéance et conséquence de l’attente Ce qui se passe si personne ne décide
Responsable après le relais Une personne identifiée, avec la délégation nécessaire
Contexte et preuves accessibles Pourquoi ce choix a été fait et où retrouver les pièces
Réserve ou désaccord Ce qui n’est pas confirmé, par qui et pour quelle raison
Prochaine action et date de revue Ce qui permettra de lever la réserve ou d’arbitrer

Sur petit écran, faites défiler le tableau horizontalement.

Dans notre exemple, la ligne du contrat d’hébergement renvoie aux conditions écrites du fournisseur. Elle indique le décideur habilité, la date limite confirmée et le point financier encore ouvert. Le nom du DSI ne suffit pas s’il ne dispose pas de la délégation pour engager la dépense.

Pour l’évolution de l’outil de gestion, le registre peut mentionner : dossier reçu, périmètre métier non validé, responsable métier nommé, réunion d’arbitrage programmée. Le successeur n’a pas à signer une acceptation générale qui effacerait cette réserve.

L’information doit rester proportionnée. Les échanges individuels sur les équipes et les données sensibles n’ont pas leur place dans un tableau largement partagé. Le registre peut renvoyer à une pièce dont l’accès est restreint aux personnes concernées.

Vérifier le relais avant le dernier jour

L’Association for Project Management décrit la passation comme un processus progressif, avec une documentation adaptée à ceux qui la reçoivent. Son rapport de juillet 2017 traite de la transmission de projets à l’exploitation, notamment des responsabilités et de la préparation des repreneurs. L’exercice suivant en transpose le principe à une direction IT.

Pendant le chevauchement, le titulaire peut conduire lui-même une réunion sur l’un des sujets ouverts. Le sortant observe et complète les informations manquantes. L’essai porte sur la capacité à retrouver le contexte, à joindre les bons interlocuteurs et à distinguer ce qui relève du DSI de ce qui doit remonter à la direction.

Le DG ou le DAF peut alors constater une difficulté précise. Le dossier est introuvable. Le fournisseur continue de solliciter seulement le sortant. Le métier ne reconnaît pas l’arbitrage présenté. La délégation annoncée n’est pas encore effective.

Chacun de ces écarts appelle une action différente. Ajouter des pages au dossier ne résout pas une délégation absente. Organiser une nouvelle présentation ne remplace pas un accès nécessaire. Prolonger toute la mission n’est pas forcément justifié si une intervention ciblée suffit.

À la fin du chevauchement, une revue commune peut distinguer les éléments transmis, ceux reçus avec réserve et ceux qui restent à organiser. Une réserve importante demeure attribuée à un responsable, avec une échéance. Elle ne disparaît pas parce que le contrat du sortant prend fin.

Un point après trente jours peut être utile dans cet exemple pour examiner les engagements arrivés à échéance et les réserves restantes. Ce délai est un choix d’organisation à adapter au risque, pas un standard.

Transmettre aussi les relations de travail

Dans mon post du 9 octobre, je formulais ainsi la question de la coordination :

La question n’est plus seulement :

« Qui maîtrise le sujet ? »

Elle devient :

« Qui est capable de faire travailler les experts ensemble ? »

Car la valeur naît rarement d’une expertise isolée. Elle apparaît lorsque les métiers, les opérations, la finance, les RH et la technologie avancent dans la même direction.

Pour la passation, cela conduit à regarder les relations que le titulaire doit reprendre : les responsables métiers, les équipes, les fournisseurs et les interlocuteurs de la direction. Une mise en relation commune permet de préciser à partir de quand le nouveau DSI devient leur interlocuteur et quelles décisions continuent de relever d’un autre responsable.

Dans CIO Radio, le 24 juin 2026, Stéphane Lepingle explique que sa lettre de mission cadre son intervention de DSI de transition. Il décrit des responsabilités qui couvrent les opérations, les projets et des fonctions transverses. Son témoignage concerne notamment un organisme de protection sociale ; il ne constitue pas une méthode universelle de passation.

Il invite à vérifier une limite : les attentes du titulaire peuvent différer de celles qui avaient été confiées au manager de transition. Le DG doit expliciter ce qui continue, ce qui change et ce qui prend fin. Sinon, le successeur risque d’hériter d’attentes contradictoires.

Et si les deux DSI ne se croisent pas ?

Sans chevauchement, il faut organiser la réception des éléments par une personne désignée et disponible. Selon le sujet, le DG, le DAF, un responsable IT ou un responsable métier peut tenir ce rôle dans la limite de ses compétences et de ses pouvoirs. Les informations inconnues restent signalées comme telles.

Les équipes et les fournisseurs peuvent aider à reconstituer le contexte. Leurs versions peuvent diverger. Une hypothèse ne devient pas une décision passée parce qu’elle paraît plausible. Pour les engagements sensibles, les pièces et les délégations doivent être vérifiées.

Un appui temporaire peut alors être utile. Sa durée et son périmètre se définissent à partir des décisions à sécuriser et du travail de transmission restant, sans garantie générale de délai. Les offres de continuité de direction et de recrutement du titulaire répondent à ces deux moments.

À l’approche du relais, une question peut servir de test au comité de direction : si le DSI sortant n’était plus joignable demain, quelle décision importante le titulaire ne pourrait-il pas encore prendre, et qu’est-ce qui lui manquerait ?

Sources et lectures

Sources consultées le 12 novembre 2026. Le scénario, le registre et les délais illustratifs sont proposés pour préparer une décision ; ils ne décrivent pas une mission réalisée.